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風、光項目，EPC總成本的控制策略！
編輯 時間：2024-08-26
一、影響項目總成本的因素！
根據筆者統計數據來看，光伏和風電項目的各類費用在總造價中占比，大致如下：
設計費用占比均不足1%，設備物資占比均在80-85%之間，建安施工費用占比在12%~15%之間，其他費用占比2%~7%之間。
新能源EPC模式下，影響項目造價的因素，根據投標階段、設計階段、采購階段、施工階段、移交階段及其他方面開展分析，分析結果如圖2。
二、投標階段
1、議標類項目
一般采用高端切入、規劃先行的模式，通過協助業主獲取新能源資源；同時利用為業主申報項目的機會，獲取該項目的特許經營權。在可研階段，可按照有利自身原則制作標書，并運用各類方法做好項目議標談判，實現預定效益目標。
2、常規競標類項目
投標時根據項目的行政區劃、氣候、外部交通、地形地貌等因素判斷項目的成本和風險。根據企業自身對項目的成熟度和風險因素，在投標階段考慮尋找優質施工企業再分包、與施工企業組成聯合體等方案來投標。
針對同業競爭，守住底線。投標階段迫于中標壓力，電力設計院可能會面臨廠家總承包方利用設備優勢低價競標；同時，也可能面臨來自同行業的惡意競爭對手的低價競標風險。這時候就需要在投標階段充分認知自己的成本及利潤空間，守住底線。
三、設計階段
1、設計費占比低，但決定項目總成本！
EPC模式下，設計對成本的影響呈現典型的“二八法則”特征，即 70%~80%的工程費是通過設計所確定的工程量消耗的。不同設計階段對成本影響可能性如下圖所示：
所確定的工程量消耗的。不同設計階段對成本影響可能性如下圖所示：
方案設計階段為75%~95%，初步設計階段是 35%~75%，施工圖設計階段是 10%~35%，施工階段為10%以下。
統計數據表明，在質量事故中：設計、施工、材料、使用、其他因素的比例分別為40.1%，29.3%，14.5%，9.0%，7.1%。
可見，約有 80%的質量問題可以在設計階段予以消除。
從上述分析可以看出：
1）光伏、風電EPC總承包項目的設計費用占比很小，但對工程費用有巨大影響。
2）從工程階段劃分來看，設計對工程費用影響最大的階段主要在投標、設計、采購階段。在設計階段中，方案設計和初步設計對工程費用影響最大。
3）從管控重點來看，采購環節成本投入最大，設計對其影響也最大。因此在采購之前，設計是重點管控對象。
重點做好如下幾點：
1）從機制上做好方案設計優化。在項目開始前，項目經理需要組織設計經理及各專業主設人，開展項目優化點、風險點分析，并進行系統性策劃。
3）從管控重點來看，采購環節成本投入最大，設計對其影響也最大。因此在采購之前，設計是重點管控對象。
4）從施工階段、驗收階段來看，基于原有設計方案的現場投入急劇加大，其工程費用投入最大，設計方案的變化不會產生非常明顯的成本節省，所以這一階段設計方案的固化變得尤為重要。
2、可研設計階段成本控制策略
這個階段，不管是從設計方案本身，還是采購方面對設計參數優化的需要、施工階段對設計可施工性的需要，都要求項目經理及各參建方要廣泛介入，深度開展項目方案論證，進行基于造價、進度或者客戶可靠性的優化。重點做好如下幾點：
1）從機制上做好方案設計優化。在項目開始前，項目經理需要組織設計經理及各專業主設人，開展項目優化點、風險點分析，并進行系統性策劃。
2）系統性地進行方案優化。要充分分析新能源項目業主在招標階段已辦理的手續和紅線。對于可能未開展的林業手續、國土用地紅線、征地等工作。總承包方應立足項目全周期，從基于各方利益平衡的角度，來進行系統的方案優化。優化要考慮的邊界條件主要有：系統最優選點、性能指標、基于地質地形條件的微觀選址、林業國土、征地協調等。
3）從具體微觀個性化指標看，新能源項目可具體優化點歸納總結如下。
3、施工圖設計階段成本控制策略
施工圖設計階段，需要固化，根據分包方式差異化做好設計變更控制。如果采用總價包干的方式，除非確有必要、并經充分論證的情況下，才可進行變更，并做好過程索賠結算控制。如果是部分單價或者“成本+利潤”的方式，則需在招標策劃時，要重點對綜合單價不變的工程量做好優化工作；對于包干部分，則應謹慎考慮，充分權衡分包方和總包方的利益后，再考慮是否優化。
此時因外界林業、國土紅線已定，在改變道路路徑和改變光伏組件布置的時候，極易引起后續的政府方面的罰款。
4、設計配合采購
設計配合采購階段，按照采購要求的時間點，提供合理的技術協議書等，能大幅度影響成本控制結果。采用性價比高的設備，選擇合理的性價比高的配置，是采購成本控制的重點環節。
四、采購階段
考慮到采購在新能源總承包項目中的費用占比在80%以上，該環節為新能源總承包項目的成本管控的重點環節，主要從以下要點進行管控：
1）選擇合適的采購方式
采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價等方式，需要提前策劃，適當的澄清溝通以及現場踏勘，避免過大的風險金額。同時，在招標過程中重點做好最終的清標過程管控。
2）建立主要原材料及設備價格信息庫，選擇合適的采購時間點
關注主要設備市價格的趨勢動態及各類設備的產品價格動態，確定采購時間點、采購方式。積累原材料、設備物資價格信息，分析行情走勢，合理選擇采購時點優化采購工作。
3）設置差異化設備招標條件降低采購成本
重點在工程量清單、設備招標文件、技術協議書等方面進行優化，通過合理設置差異化的招標條件，在項目投標詢價和招標采購工作中開展試驗、分析和總結，得出差異化的招標條件對采購成本降低的影響程度。進而達到合理降低物資采購成本的目的，切實提升物資采購精益管理能力。
分析影響報價的關鍵因素及核心合同條款，在采購策劃初期，確定供應商檔次、設備材料主要元器件品牌檔次，差異化靈活運用付款方式、保函及權責利條款，以降低采購成本。
1）供應商的品牌檔次（實踐中業主往往提供短名單，無法調整）：
比如某項目開關柜，規定了斷路器（ABB、西門子、施耐德）、避雷器（西安神電、南陽金冠、西安西電）、母線橋（江蘇大全、山東達馳、阜新封閉）等元器件的品牌，導致供應商的報價方案單一，無法進行品牌優化，不利于降低報價。
而另一項目在SVG、變壓器招標中引入國內一線、二線、三線品牌供應商競價，價差可達20%。
2）付款比例、保函及付款方式：
比如某項目合同要求開具預付款保函及履約保函，付款方式嚴苛，導致供應商不響應，甚至于多次流標。某些項目分包付款進行了背靠背設置，而相關供應商為業主指定的合資類供應商，要求貨前全款，與其代理簽訂合同，間接增加設備價格。
3）消缺及質保期：
有的總包項目因業主原因未及時驗收，無法進入質保，卻因為運行時間過久部分配件老化或運行單位未能積極維護，反復整改導致供應商在后續類似項目中過多考慮消缺風險，提高報價價格。
4）優質供應商的積累儲備，引導業主設備短名單決策。
常態化開展供應商動態評價工作，沉淀優質供應商。對于優質供應商給予政策優惠，給予對等的價格優惠政策及資源傾斜。建立基于長期合作的戰略供應商，以取得在整個工程總承包產業鏈條上的商務支撐和履約支撐。
在營銷階段緊密跟蹤業主設備物資長短名單的傾向，并加強引導，指導報價。
5） 聯合設計分公司聯合做好技術方案優化及設備選型。
與設計分公司常態化聯合開展設備元器件品牌的分級及資源積累，共同開展物資、剩余物資管理。
五、施工階段
1、 施工合作模式選擇及標段劃分
一般應根據項目的風險情況，選擇在標前確定聯合體的施工方或者在標后通過招標方式確定施工方。
針對自身不熟悉的領域，建議選擇成熟的施工方作為聯合體來開展項目投標和履約工作。針對自身熟悉的領域，則可采用標前聯合或者標后招標的方式開展施工分包模式的劃分。
新能源項目在實施過程中，因價格所限，所面臨的施工單位一般都是民營企業為主，分包單位一般也以“經濟承包”及“責任目標管理”作為主要管控方式。因此，考慮分包單位以逐利為主導的特點，在分包策劃過程中按照“專業隊伍做專業事”、“兩標段適度競爭”以及“不把關鍵卡口環節放在他人控制之上”原則開展。
2、分包單位選擇
分包方選擇需要綜合考慮如下幾個因素：
1）與總包方的技術、經濟資源的互補性；
2）分包商業績情況；
3）分包商的企業運營情況；
4）有效的交流和信息共享；
5）敏捷性指標。
6）技術能力指標。
員工因素、生產設備與測試手段的水平、信息情報能力的現金程度、組織協調和適應能力。具體而言，
一是要有勞務成本控制能力需求，比如有穩定的、滿足工程需要的專業勞務隊伍。
二是能通過科學、合理的管理手段有效的控制工日數量，提高工作效率。
三是能控制人工單價及材料數量的控制，做好材料管理，下料計算，減少材料消耗。
四是具有材料價格控制能力，做好材料市場價格的摸排、比價。
五是能做好機械現場調配，減少機械窩工數量，提高機械效率，做好機械成本控制。
六是能合理組織施工，減少返工臺班。
7）企業文化指標。
建立良好的長期合作關系，需要合作伙伴間有良好的企業文化融合，包括共享價值觀、共同的目標及相互信任、全面的質量管理意識等。
從上述維度，通過成立分包小名單評審小組，評審選定分包庫的名單。
3、施工組織方案
一般新能源總承包項目實施主體以設計或者廠家牽頭為主，施工一般選擇專業的分包隊伍實施。因此，作為全鏈條控制的總承包單位，從系統和設計方案主導的角度，要做好總體施工組織，做好設計優化及可施工性優化，避免返工、設計缺陷等因素導致的費用增加。
1）光伏項目策劃
重點是清表、成孔、預埋件、基礎澆筑、支架安裝、組件安裝、電氣串線、接地、電氣安裝，其中機械設備占比較少，但作業時間較為聯續。因此在施工策劃中，人力資源選擇，需要選擇熟練工人，一次成型；機械設備，可靈活采用部分設備包月、高峰期補充設備的方式，有效節省成本。材料采購方面，合理選擇材料采買產地和時機，避開高峰期和環保督查期。
2）風電項目策劃
重點是進場道路施工策劃、水環保匹配的策劃、進場道路與吊裝銜接的策劃。具體細節方面，則需要考慮原材料采買、設備租賃等因素，結合屬地化特點進行策劃。比如湖北恩施高海拔地區由于陰雨天氣極多，因此機械設備可施工小時數較低，必須采用人員工資+機械臺班+油料供應的方式施工，同時也要提高施工工器具的效率，機械設備選型要到位。同時，也需要采用合理的施工順序和施工工法。在施工過程中，重點做好紅線管控以及地質災害風險防范，避免因水環保及地質災害帶來的額外的投入。
在新能源總承包項目施工組織方案中，施工成本費用管理要考慮地區差異帶來的差異。
以擋土墻為例，在內地區域擋土墻石料約90元/m3；而湖北恩施地區石料場采購到場價約70元/m3，人工砌筑約70元/m3，加上水泥、砂石料約30元/m3，考慮部分虧方、稅費，則擋土墻價格合計約190元/m3；若施工方可自行采石，可降低成本約30元/m3，則湖北恩施地區擋土墻價格可降低到170元/m3。然而在內地地區（如湖北隨州地區），石方到場價約90~110元/m3，砌筑工價約120元/m3，算上水泥砂漿等，擋土墻價格約為300元/m3。如果在湖北松滋等地丘沖擊平原地帶，則石料、砂的價格更貴。
在比如機械方面，普遍存在土石方的開挖，150/220/260/320/360不同字頭的挖機，效率差別非常大。因此在土石方工程中，挖機選擇、現場開挖計時、施工工藝工法能力差異非常大。因此其性價比不能簡單的用單小時租金來考慮，而應綜合考慮能效比。同時，在機械租賃方面，某類機械的油料供應、發票開具等，如能找到合理的油料代理商，也能起到較大的降低成本作用。另外，挖機承包方式、包月計工資或計時、開挖完成后的挖機擺放方式、渣土車采用包月方式或車輛單趟運輸計價等，以上方式選擇對施工成本的影響非常大。比如在湖北恩施地區，挖機如采用人員包月，挖機計時的方式，對當地長時間陰雨天氣，產生的效益顯著。
4、 施工過程控制
施工過程控制分三階段控制。
第一階段：企業總部管住大頭，管分包策劃、管設計方案、管費用控制、管合同、管流程控制、管結算；
第二階段：現場管策劃、管施工方案、管合同談判、管風險；
第三階段：現場實施過程管住細節、管住質量、管住安全，確保現場數據真實可信任。
六：移交生產階段
移交生產階段，需要做好工程結算的全過程策劃，主要有：
1、確保業主預算充足
應上升到企業層面，做好過程索賠的整體策劃。針對重大變更事項，提前協助業主做好概算批復的下達；并做好業主投資回報收益率的測算，最大程度爭取后期可能的費用空間。
2、過程記錄管理完善
在實施過程中，將索賠切分成事實認定、錄像照片、施工日志、價格談判等階段性細節認定工作。同時利用施工進度推進的博弈，來開展相應的索賠工作。
3、結算報告編制策劃
及時編制索賠報告，并及時發送至業主。
4、結算干系人公關
針對主要的干系人，開展變更索賠的公關工作。
5、結算談判
所有的結果，均落實在結算談判中，選擇合理的談判策略和節奏，并明確好談判層級，有利于目標的實現。
為做好上述五個層面的工作，建議針對索賠過程，在企業層面建立過程索賠的標準化流程及標準化文件夾，通過標準化工作要求來約束項目部，從而提高項目部在變更索賠方面的水平。
七、其他因素
除上述因素外，影響項目總成本的其他因素主要有以下幾個方面。
1、資金控制
新能源總承包項目的資金能產生較大的財務收益。比如筆者經歷的某個風電項目，全周期財務收益增值接近500萬。
2、剩余物資管理
主要是新能源總承包項目現場的電纜及鋼管管理，在筆者從事的三個項目中，每個項目均通過合理的管理，剩余電纜物資100余萬，后來通過企業內部調劑，合理利用至其他項目。
3、稅務策劃
在項目前期各類策劃中，充分考慮稅務的影響，合理選擇分包方式和設備的產地，可以在一定程度上節省稅務費用。
八、結論
本文對EPC模式下，全過程成本進行了責任劃分，并從項目實施的五大階段的控制要點進行了詳細的分析，形成了如下建議：
采購階段，從采購策劃、原材料價格、合同條件、品牌小名單、技術參數等方面差異化設置采購條件，進行采購成本控制。
施工階段，從合作方式選擇、施工單位選擇、施工組織方案、施工過程控制、索賠與反索賠等方面，并建立標準化文件夾，通過對現場索賠控制管理，開展施工成本控制。
轉生產移交階段，主要從工程結算、性能驗收、缺陷修復等方面開展成本控制。
其他方面，從稅務策劃、資金成本、剩余物資等方面，開展成本控制。
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